„Governance“ ist keine Lösung

In einer ServiceNow-Community habe ich kürzlich eine Frage gestellt: Was passiert, wenn eine Abteilung einen Workflow baut, ohne die betroffenen Teams einzubeziehen? Die Antwort war eindeutig: „Governance.“

Das klingt logisch. Regeln, Gremien, Freigabeprozesse. Aber es übersieht ein grundlegendes Problem: Was tun wir mit Managern, die sich nicht an Regeln gebunden fühlen?

Die Forschung zeigt, dass Regelbruch am Arbeitsplatz weit verbreitet ist. Die Academy of Management Annals unterscheidet vier Typen: eigennützig, prosozial, korrupt und „edified“ (also regelverbessernd). Das Interessante: Eigennütziges Verhalten wird oft als prosozial verpackt.

Der Manager, der „schnell eine Lösung baut“, präsentiert sich als Macher. Er „hilft dem Business.“ Er „treibt Digitalisierung voran.“ Dass er dabei die Koordination mit anderen Teams überspringt, und dabei den eigentlichen Zweck von Tools, die eigentlich zur Collaboration, für effektive Wissensarbeit gebaut sind, wird als Nebensache behandelt. „Wenn die anderen was anderes brauchen, sollen sie sich ihr eigenes Tool bauen.“

Wer in diesem Moment sagt „Sollten wir nicht das betroffene Team fragen, was sie von uns brauchen?“ wirkt:

• Langsam
• Bürokratisch
• Behindernd
• Blockierend
• Kann im schlimmsten Falle als „toxisch“ beschrieben werden

Governance setzt voraus, dass Menschen bereit sind, sich an Regeln zu halten. Aber was, wenn „schnell handeln“ belohnt wird und „koordinieren“ als Schwäche gilt?

Forschung zu kollaborativer Governance (Collaborative Governance) beschreibt die Situation: „Scholars are still unclear on how to design and implement a collaborative arrangement in which the obedience to the authority of a collaboration will not reduce participants‘ independent power associated with their autonomy.“ 1)

Übersetzt: Niemand weiß, wie man Koordination durchsetzt, wenn Menschen ihre Autonomie behalten wollen.

Selbst in Hochrisiko-Umgebungen wie Kernkraftwerken zeigt die Forschung: Starre Regeln und übermäßige Kontrolle können Resilienz untergraben. Es geht nicht darum, ob Regeln existieren, sondern wie sie entwickelt, formalisiert und angewendet werden.

Und ob sie von den Menschen, die sie durchsetzen sollen, verstanden, begründet und erklärt werden können.

Mein Fazit: Bevor wir „Governance“ als Antwort akzeptieren, müssen wir fragen: Wer sorgt dafür, dass Menschen verstehen, warum sie zusammenarbeiten sollten – bevor wir die Mittel dafür festlegen und versuchen, Menschen zu ihrer richtigen Anwendung zu zwingen?

ServiceNow, ganz grundlegend, ist ein Werkzeug, mit dem organisatorisch sehr verschiedene und weit verbreitete Teams zusammenarbeiten und durch strukturierte Wissensflüsse Probleme lösen können sollen. Fun Fact: Die jährliche Verkaufskonferenz von ServiceNow heißt Knowledge 2026!

In Organisationen beschäftigen sich oft sehr viele Menschen mit der technischen Umsetzung, während sehr wenige den Führungskräften erklären, was es tun soll. Und „Collaboration“ wird im Führungskräfte-Training verstanden als „Ich kenne Leute und rufe sie an, wenn ich etwas brauche.“

Diese Lücke könnte Collaboration&Content Architecture füllen.

1. Wang, H., & Ran, B. (2023). Network governance and collaborative governance: a thematic analysis on their similarities, differences, and entanglements. Public Management Review, 25(6), 1187–1211. https://doi.org/10.1080/14719037.2021.2011389