Wie Collaboration Architecture und Prosci Change Management zusammenpassen können

Ich suche zwar keinen Job, aber ich lese mir gern verwandte Stellenanzeigen durch. Hier zum Beispiel „Consultant M365 Adoption & Change Management“. Unter Anforderungen steht „Prosci-zertifiziert.“

Was Prosci ist

Prosci ist das weltweit meistverkaufte Change-Management-Framework. Es basiert auf dem ADKAR-Modell: Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement. Fünf Stufen, durch die Einzelpersonen geführt werden, damit sie eine vorgegebene Veränderung annehmen.

Das Modell geht davon aus, dass organisatorische Veränderung bei den einzelnen Menschen beginnt. Das klingt zunächst vernünftig. Die Frage ist: Was passiert, wenn der einzelne Mensch die Veränderung für falsch hält?

Wenn dieser Mensch die Autorität auf seinem Gebiet ist, und eine bessere Idee hätte?

Die Sortierung

Im klassischen Change Management werden Betroffene in Kategorien eingeteilt: Champions, Neutrale, Blocker. Champions werden gefördert, Neutrale bewegt, Blocker isoliert oder überwunden. Prosci formuliert es eleganter — man spricht von „Barrier Points“ und „Resistance Management“ — aber die Grundlogik ist dieselbe: Die Veränderung ist in diesem Modell absolut richtig. Wer widersteht, muss sich irrren und muss durch den Prozess geführt werden, auf den richtigen Weg gebracht werden.

Ich habe in meiner Arbeit das Gegenteil erfahren. Menschen, die sich die Mühe machen zu blockieren, sind sich vollkommen bewusst, dass sie als schwierig gelten. Sie tun es trotzdem. Warum? Weil sie meistens einen guten Grund haben.

In einem Projekt sollte ein neuer Workflow eingeführt werden. Ein Techniker blockierte unseren Vorschlag. Im klassischen Modell hätte man um ihn herum gearbeitet. Stattdessen gingen wir zu ihm, hörten zu, stellten unsere Methodik vor. Er verbrachte den Rest des Nachmittags mit uns und brachte eine Idee ein, die wir mit Kunden formalisieren wollten. Die Person, die das Change Management als Blocker einsortiert hätte, war die Quelle der besten Idee im Raum.

Was fehlt

ADKAR hat keine Antwort auf eine entscheidende Frage: Was ist, wenn die Veränderung schlecht – oder gar nicht – gestaltet ist?

Das Framework misst Adoption: Nutzen die Leute das neue System? Haben sie die neuen Prozesse übernommen? Das ist die falsche Metrik. Die richtige Frage ist: Haben wir die Infrastruktur geschaffen, in der die Menschen ihre Arbeit besser erledigen können als vorher?

Adoption ist nicht Kapazität. Dass alle Mitarbeitenden Microsoft Teams nutzen, heißt nicht, dass Zusammenarbeit funktioniert. Es heißt nur, dass sie Teams geöffnet haben. Die Frage ist: Wissen sie, wofür welcher Kanal da ist? Gibt es Gewohnheiten, die Information fließen lassen? Gibt es Vertrauen, das offenes Teilen ermöglicht?

Der Infrastruktur-Ansatz

Collaboration Architecture stellt andere Fragen als Change Management.

Nicht: Wie bewegen wir diese Person zur Adoption? Sondern: Was braucht diese Organisation, damit Wissensarbeit funktioniert?

Nicht: Wie managen wir Widerstand? Sondern: Was sagt uns der Widerstand über Probleme, die wir noch nicht verstanden haben?

Nicht: Haben alle die neue Lösung angenommen? Sondern: Kann die Organisation ihre Probleme selbständig lösen, ohne dauerhaft von externen Beratern abhängig zu sein?

Das ist ein grundlegend anderer Ansatz. Statt Menschen durch Stufen zu führen, wird Infrastruktur mit den Menschen, die sie brauchen, gestaltet — tragfähige Strukturen, in denen Zusammenarbeit stattfinden kann. Ein Haus, keine Prozedur.

Eine Minimum Viable Structure für Zusammenarbeit braucht vier Wände: Wissensressourcen, die Menschen tatsächlich finden und pflegen. Schnelle, informelle Gruppenkommunikation. Räume für komplexe Fragen und Beziehungspflege. Strukturierte Aufgabenverteilung. Und die Querstreben, ohne die keine Wand Last trägt: Kultur — Vertrauen, Offenheit, geteilte Verantwortung. Und Gewohnheiten — Lesen, Antworten, Wer macht was wann.

Wo Change Management hingehört

Change Management ist nicht das Problem. Das Problem ist die Reihenfolge.

Viele Organisationen setzen Change Management ein, bevor die Lösung gestaltet ist. Das ist, als würde man einen Makler beauftragen, bevor der Architekt die Pläne gezeichnet hat. Der Makler ist gut darin, Häuser zu verkaufen — aber es gibt noch kein Haus.

Change Management beantwortet die Frage: Wie bringen wir Menschen dazu, etwas Neues anzunehmen? Collaboration Architecture beantwortet die Frage davor: Was genau sollen sie annehmen — und stimmt es überhaupt?

Die beiden Disziplinen sind nicht konkurrierend. Sie sind sequentiell.

Wenn Collaboration Architecture zuerst kommt — wenn die Infrastruktur gemeinsam mit den Betroffenen gestaltet wird, wenn die Blocker gehört wurden, wenn die Lösung zur Arbeit passt — dann hat Change Management eine andere Aufgabe. Nicht mehr: Widerstand überwinden. Sondern: Begleitung in eine Struktur, die bereits Sinn ergibt. Das ist ein grundlegend anderer Auftrag, und er ist leichter zu erfüllen.

Change Manager, die eine gut gestaltete Lösung begleiten, kämpfen nicht gegen Blocker. Sie unterstützen Menschen, die verstehen, warum sich etwas ändert — weil sie an der Gestaltung beteiligt waren.

Warum es Blocker gibt

Wenn eine Organisation viele Blocker hat, lohnt sich eine ehrliche Frage: Wurde die Veränderung mit den Menschen gestaltet, die sie betrifft? Oder wurde sie gestaltet und dann „ausgerollt“?

In meiner Erfahrung entsteht Widerstand selten aus Trägheit oder mangelndem Verständnis. Er entsteht, weil Menschen sehen, dass etwas nicht passt — und keine andere Möglichkeit haben, das auszudrücken, als zu blockieren.

Diese Menschen sind keine Hindernisse. Sie sind Informationsquellen. Eine Organisation, die lernt, ihnen zuzuhören, braucht weniger Change Management — nicht weil die Change Manager überflüssig sind, sondern weil es weniger Widerstand gibt, den man managen muss.

Die eigentliche Frage

Wenn eine Organisation eine Stelle ausschreibt und „Prosci-zertifiziert“ fordert, lohnt es sich zu fragen: Was kommt davor?

Gibt es eine durchdachte Architektur für die Zusammenarbeit, die eingeführt werden soll? Wurden die Menschen, die in dieser Architektur arbeiten sollen, an ihrer Gestaltung beteiligt? Oder soll Change Management die Lücke füllen, die fehlende Gestaltung hinterlassen hat?

Die Antwort auf diese Fragen entscheidet darüber, ob Change Management sein Potenzial entfalten kann — oder ob es damit beschäftigt ist, die Folgen fehlender Architektur zu kompensieren.