Ich habe die Rahmenstrategie Digitalisierung MV gelesen

Silos abbauen, Einträge zählen

Die Rahmenstrategie Digitalisierung und IT des Landes Mecklenburg-Vorpommern nennt ein gutes, klares Ziel: Das Wissensmanagement soll ressort- und ebenenübergreifend vernetzt und damit „Silos“ abgebaut werden.

Gute Diagnose. In meinem letzten Posting musste ich noch das Wort Silos und die Zusammenhänge einführen. Wissen, das an einer Ressortgrenze stehenbleibt, ist der teuerste unsichtbare Posten in jeder großen Organisation. Das ist in jeder Organisation so, in der Verwaltung wie in der Industrie.

Interessant wird es beim Indikator. Gemessen wird die Anzahl der qualitätsgesicherten Einträge im Wissensmanagement.

Das ist eine Bestandsgröße. Das Ziel ist eine Flussgröße.

Der Unterschied zwischen Bestand und Fluss

Ein Eintrag im Wissensmanagement ist ein abgelegtes Dokument. Ein Wissensfluss ist der Weg, auf dem eine Information die Person erreicht, die eine Entscheidung zu treffen hat, rechtzeitig, verständlich und ohne dass sie vorher wissen musste, dass es diese Information gibt.

Die Zahl der Einträge kann steigen, während dieser Weg schlechter wird. Wo Dokumentation zur Kennzahl wird, wird dokumentiert. Was nicht mitwächst, ist die Auffindbarkeit. Ein Wissensspeicher mit zehntausend qualitätsgesicherten Einträgen, in dem niemand findet, was er sucht, erfüllt den Indikator vollständig und das Ziel überhaupt nicht.

Dasselbe Muster steht eine Zeile weiter oben. Die Fähigkeit, sich durch und für Digitalisierung anzupassen, wird gemessen an der Anzahl der Mitarbeitenden, die Lernpfade durchlaufen haben oder gleichwertig zertifiziert sind. Auch das ist eine Bestandsgröße: geschulte Personen. Ob das Wissen dieser Personen an der Stelle ankommt, an der es gebraucht wird, misst niemand.

Gute Kennzahlen sind eindeutig, erhebbar und nicht manipulierbar. Deshalb werden sie gewählt. Das Problem liegt nicht in der Sorgfalt, sondern darin, wofür es überhaupt eine erhebbare Größe gibt.

Warum es für die Schicht dazwischen noch kein Dashboard gibt

Die Rahmenstrategie ordnet ihre Ziele in vier Fähigkeiten. Zwei betreffen Technik: die informationstechnische Architektur und die Prozesse. Eine betrifft die Ausrichtung an den Bedarfsträgern. Eine betrifft die Menschen: ihre Kompetenzen, ihre Lernbereitschaft, den kulturellen Wandel.

Das ist die übliche Aufteilung. Sie hat eine Lücke: Zwischen der Technik und den Menschen liegt der Weg, auf dem Wissen zwischen Zuständigkeiten fließt, auf dem Entscheidungen die Umsetzenden erreichen, auf dem sich abteilungsübergreifende Arbeit koordiniert.

Für diese Schicht gibt es in Deutschland kein zuständiges Fach. Die IT verantwortet die Systeme. Die Organisationsentwicklung verantwortet die Menschen. Das Prozessmanagement verantwortet die beschriebenen Abläufe. Die kontinuierliche Arbeit, zwischen diesen Verantwortlichkeiten und den Menschen, die die Wissensarchitektur nutzen, Verbindungen zu schaffen, zu übersetzen und alle verschiedenen Sprachen zu sprechen, behandelt noch keine Disziplin als ihren Kern.

Und wofür niemand zuständig ist, dafür gibt es auch keine Kennzahl. Indikatoren entstehen dort, wo jemand Rechenschaft ablegen muss. Die Messlücke ist kein methodischer Fehler, sondern das Abbild einer unbesetzten Zuständigkeit.

Die Strategie benennt das Problem selbst

Bemerkenswert ist, dass das Dokument die Diagnose an anderer Stelle bereits stellt. Es beschreibt die IT- und Digitalisierungslandschaft der Landesverwaltung als von heterogenen Ressortstrukturen geprägt und benennt das Fehlen einer dauerhaft synchronisierten Gesamtstrategie, wodurch Synergien ungenutzt bleiben.

Das ist eine Koordinationsdiagnose. Die Antwort im Strategiedokument ist Governance: Steuerungsgremien, ein Architekturboard, ein Portfoliomanagement, klare Rollenverteilung. Alles davon ist sinnvoll und alles davon wirkt auf der Ebene der Steuerung.

Was auf der operativen Ebene passiert, bleibt offen: ob die Sachbearbeiterin in der einen Behörde findet, was ihre Kollegin in der anderen bereits erarbeitet hat. Governance beschreibt, wer entscheidet. Collaboration Architecture gestaltet, wie Wissen zwischen denen fließt, die die Entscheidungen umsetzen. Das eine ersetzt das andere nicht.

Ein weiterer Hinweis findet sich in der Risikoliste: Widerstände in Organisationen werden dort als Risiko für die Umsetzung geführt. Das ist die Lesart des „Change Managements“. Sie verlegt die Ursache in die Menschen. Die Lesart des Designs wäre: Wo Menschen sich gegen eine Veränderung sperren, sehen sie eventuell, dass der neue Prozess nicht alles abdeckt. Menschen, die sich gegen eine Veränderung wehren, nehmen nicht den einfachen Weg. Weigerung kostet uns etwas und sie kann auch Verantwortung bedeuten. Menschen können sehen, dass ihre Expertise in der Neugestaltung der Prozesse nicht gehört wurde. Also müssen sie sich jetzt querstellen, sich unbeliebt machen, um ihre Expertise einzubringen.

Auch gäbe es in der Lesart des Designs jetzt eine Periode, wo ein Prototyp des neuen Prozesses getestet werden würde. Dieses Feedback würde also als wertvoll angesehen werden, statt als Risiko.

Das Richtige messen

Um messen zu können, ob die Arbeit funktioniert oder nicht, müssen wir mit den Menschen diagnostizieren. Zum Beispiel

• Suchzeit. Wie lange dauert es, bis eine Beschäftigte eine Information gefunden hat, die in der Organisation bereits existiert? Selbstauskunft, triangulierbar mit Systemdaten.
• Wiederholte Arbeit. Wie oft wird etwas erarbeitet, das an anderer Stelle schon vorliegt? Der Klassiker an jeder Ressortgrenze.
• Entscheidungswege ohne definierten Ablauf. Wie viele Vorgänge laufen nur, weil eine bestimmte Person im Raum ist?
• Wo Wissen stehenbleibt. An welchen konkreten Grenzen — zwischen Ämtern, Ebenen, Fachverfahren — endet eine Information, die weiter gebraucht würde?
• Begriffsdivergenz. Wo bedeuten dieselben Begriffe in verschiedenen Bereichen Verschiedenes? Eine der zuverlässigsten und am seltensten erhobenen Ursachen von Koordinationskosten.

Keine dieser Größen ersetzt die vorhandenen Indikatoren. Sie ergänzen sie um die Ebene, auf der sich entscheidet, ob die Investitionen in Technik und in Kompetenzen tatsächlich zusammenkommen.

Was gut ist an dieser Strategie

Es wäre unredlich, das nicht zu sagen: Die Rahmenstrategie ist an mehreren Stellen weiter als das, was man üblicherweise zu lesen bekommt.

Sie will digitale Dienstleistungen aus den Lebenslagen der Anwendenden denken statt aus verwaltungstechnischen Zuständigkeiten. Sie formuliert, dass die behördlichen Trägeridentitäten bei der Nutzung nicht sichtbar sein sollen — das ist eine echte Koordinationsaussage, weil sie verlangt, dass die interne Zuständigkeitsteilung nach außen verschwindet. Sie setzt beim Serviceportal auf ein Designsystem. Sie hält menschliche Verantwortung bei KI-Entscheidungen ausdrücklich fest.

Das sind keine Floskeln. Es ist ein Dokument, das die Nutzendenperspektive nach außen ernst nimmt.

Der Vorschlag ist, dieselbe Perspektive nach innen anzuwenden. Die Beschäftigten der Landesverwaltung sind auch Nutzende — von Fachverfahren, von Wissensspeichern, von Abstimmungswegen. Für sie gilt derselbe Satz, den die Strategie für Bürgerinnen und Bürger formuliert: Die Zuständigkeitsteilung sollte bei der Arbeit nicht im Weg stehen.

In einem Satz

Wenn ein Ziel „Wissen fließt zwischen Ressorts“ lautet und der Indikator „Anzahl der Einträge“ ist, wird am Ende der Bestand gestiegen sein und niemand wird wissen, ob das Ziel erreicht wurde.