Gestern aß ich mit einem Manager Mittag, der vor kurzem einem Team beigetreten ist, das stark von einem „Guru“-artigen Berater abhängig ist. Als Neuankömmling bemerkte er sofort etwas Seltsames: Während grundlegende Geschäftssysteme wie ein CRM fehlten, investierte die Organisation beträchtliche Zeit und Ressourcen in Coaching-Sessions.

Was noch interessanter war: Die Hauptaktivität dieses Coaches bestand darin, die Teammitglieder regelmäßig dafür zu tadeln, dass sie „immer noch nicht weit genug“ seien.

Die Taktik entschlüsselt

Dies ist keine Seltenheit. Es ist eine bewährte Taktik zur Kundenbindung, die ich in vielen Organisationen beobachtet habe. Wenn ein Berater einmal in einer Organisation als Quelle von wertvollem Wissen betrachtet wird, kann er seinen Profit bis ins unendliche steigern, durch:

1. Das bewegliche Ziel: Der Berater definiert nie genau, was „fortgeschritten“ bedeutet. Es bleibt absichtlich vage und unerreichbar.
2. Individualisierung struktureller Probleme: Anstatt fehlende Systeme oder Prozesse anzusprechen, wird die „mangelnde Entwicklung“ als persönliches Versagen der Teammitglieder dargestellt.
3. Abhängigkeit durch Unzulänglichkeit: Solange die Teammitglieder glauben, dass sie noch nicht „weit genug“ sind, bleibt der Berater unverzichtbar.
4. Fokusverschiebung: Die Organisation konzentriert sich auf nebulöse Entwicklungsziele anstatt auf konkrete Geschäftsbedürfnisse.

Erkennen Sie das Muster?

In gesunden Beratungsbeziehungen gibt es klare, messbare Ziele, begrenzte Themen, ein Zeitfenster für das Engagement und einen definierten Weg zur Unabhängigkeit. Der Berater arbeitet aktiv daran, sich selbst überflüssig zu machen. Erfolg wird daran gemessen, wie gut die Organisation ohne externe Hilfe funktionieren kann.

Im Gegensatz dazu schafft der „Guru“-Ansatz eine endlose Abhängigkeitsschleife. Je länger der Berater bleibt, desto unentbehrlicher erscheint er – nicht weil er Wert schafft, sondern weil er Unsicherheit kultiviert hat.

Warum Organisationen darauf hereinfallen

Es gibt mehrere Faktoren, die Organisationen für diese Taktik anfällig machen:

• Vermeidung grundlegender Probleme: Es ist manchmal einfacher, an „weichen“ Entwicklungsthemen zu arbeiten als strukturelle Defizite anzugehen.
• Sunk-Cost-Fallacy: Nach Jahren der Investition in einen Berater fällt es schwer, zuzugeben, dass der Ansatz nicht funktioniert.
• Mangelnde Objektivität: Ohne klare Erfolgskennzahlen wird der subjektive Eindruck des Beraters zum Maßstab für Fortschritt.
• Machtdynamik: Der Berater schafft oft enge Beziehungen zur Führungsebene, die kritisches Feedback erschweren.

Der Weg zur Organisationsmündigkeit

Anstatt in diesem Kreislauf gefangen zu bleiben, können Organisationen einen Weg zur „Mündigkeit“ anstreben – die Fähigkeit, eigenständig zu gestalten und zu entscheiden. Dazu gehört:

1. Klare Erfolgsdefinitionen: Was genau soll erreicht werden, und woran erkennen wir Erfolg?
2. Standards und Werte festlegen, nach denen sich jede Beratungsbeziehung messen muss
3. Wissenstransfer: Jede Beratung sollte explizit darauf abzielen, Wissen und Fähigkeiten in der Organisation aufzubauen.
4. Grundlegende Systeme zuerst: Stellen Sie sicher, dass die Basisinfrastruktur vorhanden ist, bevor Sie an „fortgeschrittenen“ Themen arbeiten.
5. Co-Design statt Coaching: Arbeiten Sie gemeinsam an Lösungen, anstatt sich „entwickeln zu lassen“.

Fazit: Die Umkehrung der Machtdynamik

Der frische Blick meines Lunch-Partners ist wertvoll – manchmal braucht es einen Außenstehenden, um Muster zu erkennen, die für Insider zur Normalität geworden sind.

Wenn Ihr Berater Sie ständig dafür kritisiert, dass Sie „noch nicht weit genug“ sind, stellen Sie sich die Frage: Ist das ein Coaching-Stil, der Sie weiterbringt, oder eine Abhängigkeitstaktik, die Sie in einer endlosen Schleife gefangen hält?

Die echte Expertise eines Beraters zeigt sich nicht darin, wie unentbehrlich er sich macht, sondern darin, wie gut eine Organisation ohne ihn funktionieren kann, nachdem er gegangen ist.

Ganz grundlegend gilt:

Durch Coaching verbessert man keine Organisation.

Nie fortgeschritten genug: Wie manche Berater Abhängigkeit durch ständige Kritik erzeugen

Neulich hatte ich ein aufschlussreiches Mittagessen mit einem Manager, der vor kurzem einem Team beigetreten ist, das stark von einem „Guru“-artigen Berater abhängig ist. Als Neuankömmling bemerkte er sofort etwas Seltsames: Während grundlegende Geschäftssysteme wie ein CRM fehlten, investierte die Organisation beträchtliche Zeit und Ressourcen in Coaching-Sessions.

Was noch interessanter war: Die Hauptaktivität dieses Coaches bestand darin, die Teammitglieder regelmäßig dafür zu tadeln, dass sie „immer noch nicht fortgeschritten genug“ seien.

Die Taktik entschlüsselt

Dies ist keine Seltenheit. Es ist eine bewährte Taktik, die ich in vielen Organisationen beobachtet habe. Sie funktioniert folgendermaßen:

1. Das bewegliche Ziel: Der Berater definiert nie genau, was „fortgeschritten“ bedeutet. Es bleibt absichtlich vage und unerreichbar.
2. Individualisierung struktureller Probleme: Anstatt fehlende Systeme oder Prozesse anzusprechen, wird die „mangelnde Entwicklung“ als persönliches Versagen der Teammitglieder dargestellt.
3. Abhängigkeit durch Unzulänglichkeit: Solange die Teammitglieder glauben, dass sie noch nicht „gut genug“ sind, bleibt der Berater unverzichtbar.
4. Fokusverschiebung: Die Organisation konzentriert sich auf nebulöse Entwicklungsziele anstatt auf konkrete Geschäftsbedürfnisse.

Erkennen Sie das Muster?

In gesunden Beratungsbeziehungen gibt es klare, messbare Ziele und einen definierten Weg zur Unabhängigkeit. Der Berater arbeitet aktiv daran, sich selbst überflüssig zu machen. Erfolg wird daran gemessen, wie gut die Organisation ohne externe Hilfe funktionieren kann.

Im Gegensatz dazu schafft der „Guru“-Ansatz eine endlose Abhängigkeitsschleife. Je länger der Berater bleibt, desto unentbehrlicher erscheint er – nicht weil er Wert schafft, sondern weil er Unsicherheit kultiviert hat.

Warum Organisationen darauf hereinfallen

Es gibt mehrere Faktoren, die Organisationen für diese Taktik anfällig machen:

• Vermeidung grundlegender Probleme: Es ist manchmal einfacher, an „weichen“ Entwicklungsthemen zu arbeiten als strukturelle Defizite anzugehen. Je länger diese bestehen, desto unlösbarer erscheinen sie.
• Sunk-Cost-Fallacy: Nach Jahren der Investition in einen Berater fällt es schwer, zuzugeben, dass der Ansatz nicht funktioniert.
• Mangelnde Objektivität: Ohne klare Erfolgskennzahlen wird der subjektive Eindruck des Beraters zum Maßstab für Fortschritt.
• Machtdynamik: Der Berater schafft oft enge Beziehungen zur Führungsebene, die kritisches Feedback erschweren.

Der Weg zur Organisationsmündigkeit

Anstatt in diesem Kreislauf gefangen zu bleiben, sollten Organisationen einen Weg zur „Mündigkeit“ anstreben – die Fähigkeit, eigenständig zu gestalten und zu entscheiden. Dazu gehört:

1. Klare Erfolgsdefinitionen: Was genau soll erreicht werden, und woran erkennen wir Erfolg?
2. Wissenstransfer: Jede Beratung sollte explizit darauf abzielen, Wissen und Fähigkeiten in der Organisation aufzubauen.
3. Grundlegende Systeme zuerst: Stellen Sie sicher, dass die Basisinfrastruktur vorhanden ist, bevor Sie an „fortgeschrittenen“ Themen arbeiten.
4. Co-Design statt Coaching: Arbeiten Sie gemeinsam an Lösungen, anstatt sich „entwickeln zu lassen“.

Die grundlegende Wahrheit: Mit Coaching allein verbessert man keine Organisation

Die vielleicht wichtigste Erkenntnis aus meinen jahrelangen Beobachtungen ist diese fundamentale Wahrheit: Durch Coaching allein lässt sich keine Organisation nachhaltig verbessern. Organisationen sind komplexe Systeme mit Prozessen, Strukturen und kollektivem Wissen – diese lassen sich nicht durch die Entwicklung einzelner Personen optimieren, so wertvoll individuelle Entwicklung auch sein mag.

Warum Coaching keine Organisationen verbessert	Warum Co-Design funktioniert
Fokussiert auf Einzelpersonen, nicht auf Systeme und Prozesse	Betrachtet die Organisation als Gesamtsystem
Legt Verantwortung für strukturelle Probleme in die Hände von Individuen	Erkennt strukturelle Probleme als solche an und adressiert sie auf Systemebene
Wissen bleibt beim Coach oder einzelnen Coachees	Wissen wird transparent dokumentiert und geteilt
Erfolg ist subjektiv und schwer messbar	Erfolg wird an konkreten Prozessverbesserungen gemessen
Schafft Abhängigkeit vom Coach als „Experten“	Zielt auf Selbstständigkeit und Mündigkeit der Organisation ab
Verstärkt bestehende Hierarchien und Machtstrukturen	Integriert Perspektiven aller Betroffenen, unabhängig von Position
Vernachlässigt die Notwendigkeit grundlegender Infrastruktur und Werkzeuge	Betrachtet Werkzeuge und Prozesse als essentielle Grundlage
Hochgradig personenabhängig – wenn der Coach geht, geht das Wissen mit	Ergebnisse sind in der Organisation verankert und überleben Personalwechsel
Stützt sich oft auf proprietäre oder „spirituelle“ Methoden	Basiert auf offenen, nachvollziehbaren Standards

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Diesen Beitrag widme ich allen Organisationen, die den Mut haben, ihre Beratungsbeziehungen kritisch zu hinterfragen und einen Weg zur echten Mündigkeit zu suchen. Was sind eure Erfahrungen mit „Guru“-Beratern? Teilt eure Gedanken in den Kommentaren.