Methodenkompetenz hat in den letzten zwei Jahrzehnten einen bemerkenswerten Aufstieg hinter sich. Sie ist von einer Anforderung an einzelne Mitarbeitende zu einem strukturellen Versprechen geworden: Wer Methodenkompetenz hat, kann mit Komplexität umgehen, kann gestalten, kann transformieren. Organisationen, die in Methodenkompetenz investieren, investieren in die Fähigkeit ihrer Mitarbeitenden, das Richtige zu tun — unabhängig von den Bedingungen, unter denen sie arbeiten.
Stimmt das so? Ist das das Verständnis?
Denn dann ist Methodenkompetenz die Abwälzung von Verantwortung für die Gestaltung unserer Organisationen auf das Individuum.
Statt Strukturen zu designen, in denen gute Arbeit möglich wird, bringt man Mitarbeitenden Methoden bei, mit denen sie sich durch undesignte Strukturen durcharbeiten sollen. Das Ergebnis von Agile, Design Thinking, Lean, Scrum, OKRs, in Isolation ausgeübt, sind keine Strukturen.
Ohne ein Abzielen auf den Aufbau übergreifender Strukturen sind das alles Werkzeuge, die in Abwesenheit von Strukturen verteilt werden, mit der Hoffnung, dass die Mitarbeitenden daraus irgendwie organisch etwas Funktionierendes basteln.
Das funktioniert nicht, weil diese Mitarbeitenden trainiert werden, nur die Probleme anzugehen, die in ihrem Verantwortungsbereich liegen – alles, was außerhalb liegt, ist unmöglich zu verändern.
Diese Werkzeuge kommen aus einer Wirklichkeit, in der Bedingungen bestehen, die in den meisten gegenwärtigen Organisationen nicht gegeben sind: Klarheit darüber, wer Entscheidungen darüber trifft, wie Wissen zwischen Teams fließen kann. Strukturen, in denen Iteration möglich ist. Wo diese Bedingungen fehlen, wird die Methode zur Privatangelegenheit der Mitarbeitenden. Sie bauen sich informelle Netzwerke mit Menschen, mit denen sie sich gut verstehen (sprich: die so wie sie sind.) Sie pflegen unter dem Tisch parallele Wissenssysteme, weil die offiziellen unbrauchbar sind. Sie improvisieren Abstimmungswege, weil die offiziellen Wege fehlen.
Diese Arbeit, wenn sie dann geschieht, weil das Bedürfnis erkannt wurde, ist die unbezahlte Strukturarbeit derjenigen, die nicht „Nein“ sagen können oder wollen, weil die Arbeit landen muss. Und genau diese Menschen werden dann nicht für ihre „Methodenkompetenz“ gelobt, weil die Arbeit an den Stellen, wo man sich dafür interessierten sollte, unsichtbar ist.
Was Methodenkompetenz verspricht und was sie liefert
Methodenkompetenz verspricht, dass Mitarbeitende durch Schulung in Methoden befähigt werden, Probleme zu lösen. In der Praxis liefert sie etwas anderes: Die Abwälzung der Verantwortung auf Individuen für Dysfunktion, ohne dass die Organisation sich verändern muss.
Wer ein agiles Team leitet, kann in agiler Sprache reden, ohne dass die umgebende Organisation agil arbeiten muss. Wer einen Design-Thinking-Workshop moderiert hat, kann das in den Lebenslauf schreiben, ohne dass die Organisation die Ergebnisse dieser Workshops je umgesetzt hätte. Wer in OKRs trainiert wurde, kann OKRs formulieren, ohne dass irgendwer in der Hierarchie die Konsequenzen davon trägt, wenn die OKRs nicht erreicht werden.
Die Methode wird zur Performance. Die Vokabel zur Versicherung. Die Schulung zum Ersatz für strukturelle Arbeit.
Das ist nicht die Schuld der Methodenkompetenz-Träger. Sie tun, was sie können, mit dem, was sie haben. Die Schuld liegt bei einer Vokabel, die suggeriert, dass mehr Methodenkompetenz die Lösung sei, wenn das eigentliche Problem darin besteht, dass Organisationen ihre eigene Gestaltungsverantwortung an die Methoden-trainierten Mitarbeitenden delegiert haben.
Die zwei Fragen, die selten gestellt werden
Wenn man wissen will, ob eine Organisation gut gestaltet ist, helfen zwei Fragen weiter als jede Methodenkompetenz-Erhebung:
Wer trägt die Koordinationskosten, wenn Strukturen fehlen?
In jeder Organisation, in der Strukturen fehlen, werden die Koordinationskosten nicht etwa unsichtbar. Sie landen bei denen, die nicht ablehnen können — meistens bei operativen Teams, bei Projektleitenden, bei Menschen, die der Sache näher sind und merken, dass es so nicht funktioniert. Die Methodenkompetenz dieser Menschen wird zur Voraussetzung dafür, dass die undesignte Organisation überhaupt arbeitsfähig bleibt.
Bleibt Wissen erhalten, oder hängt es an Personen?
Eine gut gestaltete Organisation hat Strukturen, in denen Wissen unabhängig von einzelnen Mitarbeitenden weitergegeben werden kann. Eine schlecht gestaltete Organisation kompensiert das durch Methodenkompetenz: Mitarbeitende lernen, wie sie das, was sie können, durch Selbstoptimierung lösen können. Aber die Strukturen für teamübergreifende Wissensverteilung existieren nicht. Wenn diese Mitarbeitenden gehen — oder krankheitsbedingt ausfallen — geht das Wissen mit. Die nächsten Mitarbeitenden bekommen wieder eine Methodenschulung.
Beide Fragen lassen sich nicht durch Methodenkompetenz beantworten.
Was stattdessen?
Der Vorschlag ist nicht, Methodenkompetenz abzuschaffen. Methoden sind nützlich. Wer sie kann, arbeitet besser als wer sie nicht kann. Der Vorschlag ist, Methodenkompetenz nicht als Ersatz für strukturelle Gestaltung zu verstehen.
Das heißt konkret: Bevor eine Organisation in noch mehr Methodenschulungen investiert, sollte sie sich fragen, ob die Strukturen existieren, in denen diese Methoden überhaupt funktionieren können. Wenn die Antwort „nein“ oder „nicht überall“ lautet, ist die nächste Investition nicht in Methodenkompetenz, sondern in das, was ich Collaboration Architecture nenne: die bewusste Gestaltung der Koordinationsinfrastruktur, in der Wissensarbeit stattfinden kann.
Collaboration Architecture ist Service Design mit Koordinationsinfrastruktur als Gegenstand. Sie fragt: Welche Strukturen brauchen Menschen, um die Arbeit zu tun, für die sie eingestellt sind? Welche Wege müssen Wissen, Entscheidungen und Koordination nehmen, damit die Arbeit landet? Welche Verantwortlichkeiten müssen designt werden, damit nicht alles bei denjenigen landet, die nicht ablehnen können?
Diese Fragen sind nicht durch Methodenkompetenz lösbar. Sie sind durch Gestaltung lösbar: durch die Arbeit, die Architektur und Design zusammen leisten können, wenn sie die richtige Aufgabe bekommen.
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