Wie Process Design durch die Filter der Abteilungen sinnentleert wird

Tl; dr: Process Management filtert das „Design“ raus IT filtert das „Menschliche“ raus Strategy filtert die „Umsetzung“ raus HR filtert die „Macht“ raus Operations filtert das „Hinterfragen“ raus HSE filtert die „Systemveränderung“ raus

Process Design ist gerade in Mode. Alle wollen es haben, alle sagen, dass sie es tun. Aber was passiert, wenn verschiedene Abteilungen es für sich beanspruchen? Eine Bestandsaufnahme der Sinnentleerung:

Wenn Prozess Management es für sich beansprucht, Design zu praktizieren (ohne wirklich ihre Arbeitsweise zu ändern)

Was sie denken: Wir optimieren Arbeitsabläufe und schaffen Effizienz

Was wirklich passiert:

• Dokumentation kaputter Prozesse
• Flowcharts, die Dysfunktion in [specific process management software] abbilden
• „Wir haben alle IST-Prozesse erfasst!“ (aber nichts ändert sich)
• Dokumentenmanagementsysteme voller Beschreibungen dessen, was nicht funktioniert
• KPIs, die Compliance mit kaputten Systemen messen

Was fehlt: Tatsächliches Design. Nutzerbeteiligung. Die Demut, mit Leuten über Dinge zu reden, in denen sie die Experten sind. Die Leidenschaft dafür, Leidensdruck zu sehen, zu sammeln und zu behandeln. Der Mut, neu anzufangen.

Die Sinnentleerung: Process Design wird zu Process Documentation. Der Sinn – etwas Neues zu gestalten – geht verloren.

Wenn die IT es übernimmt

Was sie denken: Digitale Transformation durch Tool-Implementierung

Was wirklich passiert:

• „Wir haben Mural/Jira/Monday/[Tool hier einfügen] gekauft!“
• Digitale Versionen derselben kaputten Prozesse, weil nicht in die Gestaltung investiert wurde
• Tool-Schulungen, die sofort vergessen werden
• Integrations-Albträume zwischen 17 verschiedenen Plattformen
• „Das Tool wird unsere Prozesse reparieren!“ (Spoiler: Tat es nicht)

Was fehlt: Die Erkenntnis, dass Tools Prozessen dienen, nicht umgekehrt. Menschliche Bedürfnisse. Organisatorische Reife. Tiefe Fragen.

Die Sinnentleerung: Process Design wird zu Tool Shopping. Der Sinn – menschengerechte Arbeitsweisen – verschwindet.

Wenn Strategy es übernimmt

Was sie denken: High-Level Prozessarchitektur und Innovation

Was wirklich passiert:

• Wunderschöne PowerPoints über den Zielzustand
• „Process Design Strategy“-Dokumente, die niemand liest
• Extraktion von Ideen ohne Umsetzungskompetenz
• „Danke für den Input, wir übernehmen ab hier“
• Berater, die die Arbeit nie selbst gemacht haben

Was fehlt: Verbindung zu den Menschen, die die Arbeit machen. Umsetzungsrealität. Das Chaos und die Schönheit echter Designarbeit. Das Umarmen der Komplexität. Die Wertschätzung tiefen Wissens und echter Leidenschaft.

Die Sinnentleerung: Process Design wird zu Strategy Theater. Der Sinn – gemeinsam Lösungen entwickeln – wird extrahiert.

Wenn HR es übernimmt

Was sie denken: Großartige Employee Experience schaffen

Was wirklich passiert:

• Jährliche Engagement-Umfragen über Gefühle zu kaputten Prozessen
• „Purpose-Workshops“, während toxische Systeme bleiben
• Journey Mapping, das bei Emotionen stoppt, nie die Arbeit berührt
• Achtsamkeitstraining für ausgebrannte Mitarbeiter (statt zu reparieren, was sie ausbrennt)
• Obstkörbe als Lösung für strukturelle Probleme
• Künstlicher „Purpose“ wird über sinnentleerte Arbeit gestülpt

Was fehlt: Die Macht, zu ändern, wie Arbeit funktioniert. Verbindung zum operativen Geschäft. Das Design tatsächlicher Prozesse, nicht nur Erlebnisse.

Die Sinnentleerung: Process Design wird zu Feel-Good-Management. Der ursprüngliche Sinn – Arbeit die funktioniert – wird durch „Purpose“ ersetzt.

Wenn Operations es übernimmt

Was sie denken: Praktische Prozessverbesserung

Was wirklich passiert:

• Effizienzgewinne in fundamental fehlerhaften Prozessen
• Lösungen werden nur in bestehenden Silos implementiert, weil Führungskräfte begrenzte Verantwortung haben
• „Das haben wir schon immer so gemacht“ mit kleinen Anpassungen
• Inkrementelle Verbesserungen an Systemen, die Neugestaltung brauchen
• Feuerlöschen wird als Erfolg gefeiert
• Lokale Optimierung schafft globale Probleme

Was fehlt: Die Erlaubnis, Grundsätzliches zu hinterfragen. Design Thinking. Bereichsübergreifende Perspektive.

Die Sinnentleerung: Process Design wird zu Prozessoptimierung. Der Sinn – neu denken – wird verboten.

Wenn HSE es übernimmt

Was sie denken: Gesundheit, Sicherheit und Wohlbefinden der Mitarbeiter

Was wirklich passiert:

• Mental Health Workshops, die kaputte Prozesse als Stressoren identifizieren
• Psychologin fragt nach Befindlichkeiten (Antwort: „Die Prozesse machen uns krank!“)
• „Design-Anspruch“ bei Gesundheitsthemen (aber nicht bei den krankmachenden Prozessen)
• Resilienz-Training statt Beseitigung der Belastungsquellen
• Pflaster auf systematische Überlastung

Was fehlt: Das Verständnis, dass hier Prozess Design ansetzen muss – nicht in Isolation, sondern mit den anderen Abteilungen, die an Verbesserungen arbeiten, zusammen.

Die Sinnentleerung: Wir versuchen, in Isolation Probleme zu lösen. Dann stellen wir fest, dass wir dazu gar keinen Auftrag haben – und wenn hier im kleinen Kreis Probleme gelöst werden, dann sind es „Kaminzimmer-Entscheidungen.“

Das Purpose-Paradox

Das Ironische: Nachdem alle Abteilungen die Arbeit sinnentleert haben, merken Organisationen, dass etwas fehlt. Jetzt kommt das neue Buzzword: PURPOSE!

• Purpose-Workshops (während die Arbeit sinnlos bleibt)
• Purpose-Statements (die niemand glaubt)
• Purpose-Driven Leadership (die sinnentleerte Prozesse führt)
• Purpose als Pflaster auf systematischer Sinnlosigkeit

Man versucht, den extrahierten Sinn künstlich wieder einzufüllen – aber ohne die Strukturen zu ändern, die ihn erst entfernt haben.

Wie echtes Process Design aussieht

Echtes Process Design gehört keiner Abteilung, weil es erfordert:

• Tiefe Nutzerforschung (nicht Annahmen von Managern)
• Kreativität (bereit, neu anzufangen)
• Bereichsübergreifende Zusammenarbeit (Silos aufbrechen)
• Umsetzungsmacht (nicht nur Empfehlungen)
• Design-Methoden (Sprints, Prototypen, Iteration)
• Komfort mit Unsicherheit (Emergenz, nicht Vorhersage)

Vor allem: Das Verständnis, dass man gestaltet, wie Menschen zusammenarbeiten, um Wert zu schaffen. Nicht dokumentieren, nicht Tool-Shopping, nicht strategisieren, nicht befragen – GESTALTEN.

Prozesse sind nicht etwas, was in einem Aktenschrank (oder einer Software) verstauben kann. Prozesse sind, wie die Organisation sich gestaltet, wie wir alle unsere Arbeit machen, wie unsere Kunden uns erleben.

Prozesse bilden die Organisation.