Ein Kommentar zu diesem Artikel https://changement-magazin.de/inspiration/impuls/social-fitness-der-zentrale-hebel-fuer-gelingende-transformation-8150
Katharina Krentz beschreibt in ihrem Artikel zur „Social Fitness“ ein bekanntes Muster: Veränderungsprozesse scheitern nicht an fehlenden Konzepten, sondern an der sozialen Tragfähigkeit in Teams. Die Diagnose stimmt. 60-70% aller Transformationsinitiativen erreichen ihre Ziele nicht. Teams funktionieren formal weiter, verlieren aber ihre kooperative Qualität.
Aber ist die Frage wirklich: Wie machen wir Teams resilienter gegen Dysfunktion?
Sollten wir nicht fragen: Warum gestalten wir Systeme, die übermenschliche soziale Kapazität erfordern, um zu funktionieren?
Survival-Strategien für schlechte Infrastruktur
Die „Social Fitness Hacks“ im Artikel – Klärung vor Lösung, Beziehung bewusst holen, Emotionen nutzen – sind kluge Überlebensstrategien. Sie helfen Teams, trotz fehlender Koordinationsinfrastruktur arbeitsfähig zu bleiben.
Aber genau das ist das Problem: Sie setzen voraus, dass Teams die Last tragen, die eigentlich durch Design hätte verhindert werden können.
In meiner Arbeit als Collaboration Architect sehe ich dieses Muster täglich. Wir haben gerade einen Fall, in dem eine Abteilung ungetestete Workflows ausgerollt hat, ohne sich mit anderen Teams abzustimmen, in dem die eigentliche Umsetzung geschieht. In der ersten Woche hatte dieses Team 161 E-Mails durch diesen Workflow.
Die betroffenen Teams brauchen dann sehr viel „Social Fitness“, um das aufzufangen.
Aber das Problem war nicht mangelnde Fitness – es war mangelndes Design. Ich war in diesem Team, um Prozesse und Wissensflüsse zu gestalten. Ich wusste, dass das Nachbarteam nicht erst gestaltet hat, sondern den neuen, unkoordinierten Prozess direkt digital zementiert hat. Damit hat es bestimmt, wie mein Team jetzt arbeitet. Ohne es abzustimmen. Obwohl in meinem Team die technische Kompetenz liegt.
Was wäre, wenn wir stattdessen Infrastruktur bauen würden, in der diese Hacks überflüssig werden? Design-Prozesse, die Klärung institutionell einbauen. Die Teams mit dem tiefsten technischem Verständnis die größte Autorität gibt. Koordinationsstrukturen, die Beziehung nicht als Zusatzaufwand behandeln. Feedback-Schleifen, die Überlastung sichtbar machen, bevor sie sich in Emotionen entlädt.
Was „Social Fitness“ nicht erfasst
Das Modell geht davon aus, dass Beziehungspflege immer das richtige Ziel ist.
Aber es gibt Situationen, in denen gute Arbeit bedeutet, Beziehungen nicht zu priorisieren. Wer Dysfunktion dokumentiert, die niemand sehen will, muss irgendwann entscheiden: Harmonie oder Wahrheit?
Ich habe drei Jahre lang Koordinationsprobleme sichtbar gemacht, die andere ignorierten. Hätte ich „Social Fitness“ optimiert – Spannungen geglättet, Unterschiede ausgehalten, Konflikte konstruktiv bearbeitet – hätte ich aufgehört. Die Beziehungen wären intakt geblieben. Die Arbeit wäre nie passiert.
Manchmal ist die „kooperative Qualität“ eines Teams genau das, was verhindert, dass unbequeme Wahrheiten ausgesprochen werden.
Die strukturelle Frage
Und noch eine Ebene tiefer: „Social Fitness“ setzt voraus, dass alle Beteiligten grundsätzlich dasselbe Interesse haben. Dass Zusammenarbeit scheitert, weil Fähigkeiten oder Beziehungsqualität fehlen. Persönliche Kompetenzen halt.
Aber was passiert, wenn der Bonus einer Abteilung davon abhängt, nicht zu koordinieren? Wenn Geschwindigkeit belohnt wird, aber die Folgekosten woanders landen? Wenn „Erfolg“ für ein Team bedeutet, gegen die – gemeinsam gestalteten – Prozesse eines anderen Teams zu arbeiten? Entscheidungen durchzusetzen – unabhängig davon, was andere Teams auffangen müssen?
Kein Training der Welt macht ein System kollaborativ, das Einzeloptimierung belohnt.
Die eigentliche Frage ist nicht: Wie stärken wir die soziale Tragfähigkeit von Teams?
Sondern: Wer profitiert davon, dass Koordination nicht stattfindet – und wie ändern wir das?
Ich teste zur Zeit die Rollenbezeichnung „Collaboration&Content Architect“ in einer 10K+ Org und entwickle Frameworks für Koordinationsinfrastruktur in Organisationen. Ich spreche auf der EA DACH 26 über den Ansatz, Enterprise Architecture und ITSM/ITIL durch Zusammenarbeitsdesign zu verbinden.
Anke Holst 
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