Lehren müssen, um arbeiten zu können

Seit Jahren mache ich zwei Jobs gleichzeitig: Design-Arbeit und die ständige Überzeugungsarbeit, dass Design existiert und was es tut. Jedes Projekt wird zur Bildungsveranstaltung. Jedes Gespräch beginnt damit, zu erklären, warum nutzerzentrierte Ansätze, strukturierte Zusammenarbeit und systematisches Testen, und Engagement statt „Kommunikation“, bessere Ergebnisse liefern als das Übliche.

Du kennst das wahrscheinlich auch: Du siehst, was nicht funktioniert. Du hast Methoden, die nachweislich bessere Ergebnisse bringen. Aber anstatt diese Methoden anwenden zu können, verbringst du die meiste Zeit damit, zu erklären, warum sie sinnvoll sind.

Das ist nicht nur frustrierend – es ist erschöpfend. Besonders wenn die Reaktionen zwischen Ignorieren und offener Ablehnung schwanken, manchmal wird man sogar angegriffen.

Diese Woche war anders. Nachdem ich ein paar Tage die Erschöpfung wirklich gefühlt hatte, habe ich mich aufgerafft. Am Donnerstag hatte ich dann mehrere Gespräche, wo Menschen nicht überzeugt werden mussten:

• Ein Kunde, der selbst erkannt hat, dass chaotische Strukturen Geld und Energie verschwenden
• Jemand aus der Produktion, der gefragt hat, wie Design-Methoden mit agilen Ansätzen funktionieren – nicht skeptisch, sondern neugierig
• Ein Kollege, der spontan ein Problem mit Wissensmanagement angesprochen hat
• Ein Gespräch über technische Dokumentation, die niemand liest oder findet

Das waren Gespräche auf Augenhöhe. Menschen, die bereits erkannt hatten, dass ihre aktuellen Arbeitsweisen Schwächen haben und dass es bessere Ansätze geben muss.

Besonders interessant war die Entdeckung, wie ein großes Unternehmen Führungskräfte schult. Das Trainingsmodell sagt ihnen: „Hört zu, fragt nach Input, fasst zusammen“ und „Sucht Kollaboration für gemeinsame Ziele.“

Das klingt gut, oder? Das Problem: Wie sie das machen, ist ihnen selbst überlassen.

Ich kenne eine Führungskraft, die das Training nützlich fand – weil sie bereits Erfahrung mit strukturierten Design-Prozessen hatte. Sie konnte die Methoden anwenden, die sie kannte. Eine andere fand es nicht besonders hilfreich.

Das ist der Kern des Problems: Gute Absichten ohne Methoden führen zu Frustration auf allen Seiten.

Organisationen geben Unsummen für externe Berater aus, während sie die Expertise ihrer eigenen Leute übersehen oder nicht systematisch nutzen können.

Du kennst das bestimmt auch:

• Strategieabteilungen, die teure Berater engagieren, anstatt das interne Wissen zu erschließen
• Technische Dokumentation, die geschrieben wird, aber niemand findet oder nutzt
• Wissensdatenbanken, die existieren, aber leer bleiben oder nicht durchsuchbar sind
• Digitalisierungsprojekte, die an den tatsächlichen Arbeitsabläufen vorbei geplant werden

Das Prinzip „Prozess vor Programm“ gilt hier perfekt: Bevor man neue Tools kauft oder externe Berater holt, braucht man funktionierende Prozesse, um vorhandenes Wissen zu sammeln, zu strukturieren und anzuwenden. Aber in unseren Organisationen wird internes Wissen oft ignoriert, und „digital“ heißt erstmal coole Spielzeuge einzukaufen.

Weil ich allein nicht genug Glaubwürdigkeit erzeugen kann, egal wie gut ich bin, und was für Resultate ich erreiche, habe ich in dieser Woche entschieden, nicht mehr allein zu erscheinen. Wie genau wir stattdessen arbeiten werden, das entwickeln wir noch. Aber es hat schon geholfen, überhaupt das Gespräch zu haben.

Die ständige Überzeugungsarbeit kann geteilt werden. Bewährte Methoden können systematisiert und weitergegeben werden.

Was mich optimistisch macht: Ich habe diese Woche zum Schluss so viele Gespräche gehabt, dass ich auch viel über das bestehende Führungskräfte-Training gelernt habe. Und es stellt sich heraus: Wir sagen das gleiche, ich sage nur Wie. Design-Methoden müssen bestehende Strukturen nicht ersetzen. Sie können sie effektiver machen.

• Werkzeugebene: Bestehende Prozesse mit nutzerzentrierten Methoden verbessern
• Kulturebene: Systematische Unterstützung für Wissensaustausch und Zusammenarbeit
• Strategieebene: Führungskräfte befähigen, kollektive Intelligenz zu nutzen statt nur individuelle Entscheidungen zu treffen

Der Wandel von einzelnen Projekten zum Aufbau organisatorischer Fähigkeiten fühlt sich richtig an. Statt Problem für Problem zu lösen, können wir Bedingungen schaffen, unter denen die Organisation selbst kontinuierlich bessere Lösungen entwickeln kann.

Das ist der Unterschied zwischen einem Workshop („Lasst uns brainstormen, wie wir KI nutzen können“) und einem Design Sprint (konkrete Nutzerprobleme identifizieren und getestete Lösungen entwickeln). Einer produziert Ideen, der andere baut Fähigkeiten auf.

Diese Woche hat mir gezeigt: All die Jahre der scheinbar vergeblichen Überzeugungsarbeit waren nicht umsonst. Sie haben den Boden bereitet für Gespräche, in denen Menschen bereits wissen, dass es bessere Wege gibt.

Bis dahin: Beziehungen aufbauen, Erfolge zeigen und durchhalten. Wenn man die richtigen Leute trifft: Sich mit Gleichgesinnten zusammentun. Und gute Dinge feiern.

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Erkennst du diese Situationen? Wie gehst du damit um, wenn gute Absichten auf fehlende Methoden treffen? Ich würde gerne von deinen Erfahrungen hören – gerade auch von den frustrierenden Momenten, die vielleicht zu späteren Durchbrüchen geführt haben.